jeffschubert.com

Overview & Chapter Contents

‘Dictatorial CEOs & their Lieutenants: Inside the Executive Suites of Napoleon, Stalin, Ataturk, Mussolini, Hitler and Mao.‘

For the purpose of translation into Russian, the title of this book has been changed to: “Psychology and Power: Lessons for Leaders from the offices of Mao, Napoleon, Hitler, Mussolini, Stalin and Ataturk.”

Обзор и содержание частей

Психология и власти. Уроки для Руководителей из кабинетов
Мао, Наполеона, Гитлера, Муссолини, Сталина, Ататюрка.

........................................................................................

PART 1…..Introduction

ЧАСТЬ 1….. Введение

Overview
Обзор

Structure of the book
Структура книги

PART 2…..The Dictatorial CEO

ЧАСТЬ 2…..Правители диктаторы

Chapter 1. A Man

Глава 1. Он

‘A Man’
«Богу подобный»

Personal PR and the good press release
Хороший пиар и привлекательный образ в прессе.

If only the Tsar knew!
Если бы только Царь знал!

Chapter 2. The Power Personality

Глава 2. Сильная личность

Self-belief
Вера в себя

Passion and focus
Страстность и целеустремленность

The crucial importance of will-power
Ключевое значение силы воли

Chapter 3. A Human Being

Глава 3. Простой смертный

The human side of the dictatorial CEO
Человеческие качества авторитарного руководителя

Lonely at the top
Одиночество на вершине

Response to pressure and stress
Нелегкое бремя власти

PART 3…..The Lieutenants

ЧАСТЬ 3…..Правая рука

Chapter 4. Dictatorial CEO’s Choice of Lieutenants

Глава 4. Кого и как выбирает руководитель-диктатор своей «правой рукой»

Talent, gets things done
Талант – гарантия успеха

Trust, loyalty and obedience
Вера, преданность и послушание

Flattery, servility, telling the dictatorial CEO what he wants to hear
Льсти, раболепствуй, скажи диктатору то, что он хочет услышать

Dictatorial CEO has some fear of lieutenant
Страх перед окружением свойствен диктаторам

‘New faces’ and the ‘flaw in the weave’
“Новые лица” и компромат

Chapter 5. Why the Lieutenants Serve

Глава 5. Почему подручные готовы служить диктатору

Lieutenant’s respect, admiration and attribution
Уважение, восхищение и вера в добрые намерения диктатора

Dictatorial CEO makes lieutenant feel personally needed
Авторитарный руководитель поддерживает чувство собственной необходимости у своей свиты

Dictatorial CEO shows loyalty to lieutenant
Авторитарный руководитель демонстрирует лояльность своей «правой руке»

Lieutenant is nothing without the dictatorial CEO
Свита – нично без Короля

Love of the country, the company, or the organisation.
Любовь к стране, компании или организации

Excitement, ambition, money, prestige, power to boss others
Энтузиазм. амбиции, деньги, престиж, власть – все приближенным босса

Chapter 6. Special Case of the Secretary / Gate-keeper

Глава 6. Секретарь (привратник) – это особый случай

Becoming indispensable
Стать жизненно необходимым

Dealing with other lieutenants
Отношения с коллегами

Hostility of other lieutenants
Враждебность других подручных

Try to rein-in, or suck-up?
Что лучше: попытаться поставить на место или втереться в доверие?

But ultimately – only a ‘secretary’
Секретарь не должен забывать, что он всего лишь «секретарь»

PART 4…..The Dictatorial CEO at Daily Work

ЧАСТЬ 4…..Диктаторы “на работе”

Chapter 7. Evaluating and Monitoring Lieutenants

Глава 7. Наблюдай и оценивай исполнителей

Management books
Книги по теории управления

Watching and testing
Внимательное наблюдение за поведением подчиненных в различных ситуациях

Chapter 8. Putting Basic Tools into Practice

Глава 8. Основные инструменты власти

Timing, and the importance of ‘ripening’
Расчет времени и важность “вызревания”

Playing cards close to chest
Никогда не раскрывай свои карты раньше времени

Pretence, acting and lying
Притворяйся, будь хорошим актером и лги

Persuasion and inspiration
Убежденность и вдохновение

Reminding the lieutenants who is top dog
Напоминай подчиненным «кто в доме хозяин»

Using fear
Используй страх

Divide and rule
Разделяй и властвуй

Blame a lieutenant when things go wrong
Всегда виноваты исполнители

Lieutenants are not people, but things!
Свита – не люди, это вещи!

PART 5…..The Daily Lives of the Lieutenants

ЧАСТЬ 5…..Жизнь свиты

Chapter 9. An Independent Life?

Глава 9. Хозяин своей жизни?

Surrendered lives
Отказ от самого себя

At the whim of the dictatorial CEO
По прихоти диктатора

Chapter 10. Reacting to the Dictatorial CEO

Глава 10. Ответные действия

Trying to influence the dictatorial CEO
Попытки повлиять на авторитарного руководителя

Passivity and giving up
Пассивность и уступчивость

Serving up servility and words that please
Предлагай раболепие и говори то, что диктатор хочет услышать

Disobedience and lies
Неповиновение и ложь

‘New faces’
“Новые лица”

Fighting back
Сопротивление

Chapter 11. Competition between Lieutenants

Глава 11. Конкуренция в стане помощников

Taking aim at the competition and proving you are the best
Выбери цель и докажи, что ты лучше

Taking the cue from the dictatorial CEO
Подражай диктатору во всем

Acting in the name of dictatorial CEO
Действуй от имени диктатора

PART 6…..Time and Tides

ЧАСТЬ 6…..Времена и события

Chapter 12. Time and the Mind of the Dictatorial CEO

Глава 12. Как с годами меняется образ мысли диктатора

Mao, Мао
Stalin, Сталин
Hitler, Гитлер
Mussolini, Муссолини
Ataturk, Ататюрк
Napoleon, Наполеон

Chapter 13. Dictatorial CEO Acts Against a Lieutenant

Глава 13. Дикаторы против своих помощников

Sickleave
Отпуск по болезни

Big reshuffle as smokescreen
Большие перемещения как “дымовая завеса”

Abolish the position
Снятие с должности

Pretending it’s a ‘management committee’ decision
Это “решение комитета”

It’s a game of cat and mouse!
Игра в кошки-мышки

Marched out of the office
Вон из кабинета

Chapter 14. The Dangerous Life of the Heir

Глава14. Опасная жизнь приемников

PART 7…..Concluding Remarks

ЧАСТЬ 7…..Примечания

.........................................................................................

Overview

Обзор

“There is a special trap for every holder of power, whether the director of a company, the head of a state, or the ruler of a dictatorship. His favour is so desirable to his subordinates that they will sue for it by every means possible. Servility becomes endemic among his entourage, who compete among themselves in their show of devotion. This in turn exercises a sway upon the ruler, who becomes corrupted in his turn. The key to the quality of the man in power is how he reacts to this situation.”

“Существует особый капкан для власть придержащих, будь то директор компании, глава государства или правитель-диктатор. Его расположение так желанно его подчиненным, что они добиваются его всеми возможными способами. Подобострастие становится поголовным в его свите, где каждый стремиться перещеголять другого в выражении своей преданности. Это в свою очередь отражается на правителе, развращая его сознание. Личные качества человека, обладающего властью во многом определяются тем, как он ведет себя в такой ситуации”.

So wrote Albert Speer, Adolf Hitler’s ‘friend’, architect, Armaments Minister, and for a while the second most powerful man in Nazi Germany.

Так писал Альберт Шпеер, друг Адольфа Гитлера, архитектор, Министр вооружения и в определенный период второй человек в фашистской Германии.

This book is about the relationship between the ‘holder of power’ and ‘his subordinates’ in organisations of all types, in all cultures and countries, and in all times. It is about intelligent, interesting and charming men who enjoy power so much that they always want more, and are ruthless in getting it; it is about other men, and women, who are charmed or cowed into submission, and accept this because they see an opportunity to better their own lives or the lives of others.

Эта книга о взаимоотношениях между власть предержащими и их подчиненными в организациях разного типа, в разных культурах и в разное время. Эта книга об умных, интересных и харизматичных людях. Которые наслаждались властью и желали ее все больше и больше и были беспощадны в борьбе за нее. Эта книга так же о других мужчинах и женщинах, которые, будучи очарованы провозглашавшимися идеями, а иногда просто из страха, оказались в повиновении у диктаторов и приняли это, как путь к лучшей жизни для себя или как возможность улучшить жизнь остальных.

For some people – be they men or women – power is an end in itself: their primary motivation for seeking high office is to dominate other people, to be in charge, to be influential. There are other people who seek high office to assist in advancing certain – sometimes altruistic – goals and the organisation presents a way of achieving these; but once in power, they too begin to value power for its own sake. Given the opportunity, and time, they will also tend to become domineering.

Для некоторых людей, как мужчин, так и женщин, власть – это конечная цель: основное стремление занять высокий кабинет означает доминировать над другими людьми, руководить ими, влиять на них. Другие стремятся к власти для достижения определенных целей, подчас альтруистических. Но, однажды достигнув власти, они тоже начинают ценить власть как таковую. Имея возможности и время, они также проявляют тенденцию доминировать.

Of course, there are lots of shades of grey, both in terms of motives for seeking power and the effect of power on those who hold it, but the tendency is always the same no matter what the ‘quality of the man’; power becomes a narcotic, which is seen as a deserved right, and which can only be satisfied and defended by obtaining more power.

Конечно, существует множество оттенков и нюансов в мотивах стремления к власти, а также в воздействии ее на тех, кто ею обладает. Но общая тенденция всегда одна и та же: независимо от качеств человека – власть становится наркотиком. На нее смотрят как заслуженное право. Она может удовлетворять и быть надежно защищенной только путем достижения еще большей власти.

The people who readily – consciously or unconsciously – allow themselves to be dominated, accept this subordinate position because of the advantages that come with it, and their acceptance reinforces the domination of those in power. This is not to say that the advantages to the ‘subordinates’ are always narrowly self-centered; like the ‘holder of power’, the ‘subordinates’ – at least initially – may have altruistic goals. Often, however, the ‘subordinates’ also have a desire to dominate other human beings, but accept that their own road to power involves submission to the existing ‘holder of power’.

Те, кто охотно, сознательно или нет, позволяют доминировать над ними, принимают эту второстепенную позицию из-за преимуществ, которые ее сопровождают. Это приятие еще больше усиливает позиции тех, кто у власти. Нельзя утверждать, что привилегии номенклатуры – это единственное, в чем заинтересовано окружение властителя. Подчиненные, по крайней мере в начале, тоже могут иметь альтруистические цели. Но, как правило, прямые подчиненные руководителя, стремятся в свою очередь доминировать над нижестоящими, принимая, однако, тот факт, что их собственный путь к власти лежит через беспрекословное подчинение уже существующему обладателю высшей власти.

The basic overall scene is always the same: the ‘subordinates’ become ‘servile’ to the ‘holder of power’, and the head of the latter is turned so that it can think of little else. It is the same in individual businesses, business associations, sporting clubs and associations, cultural and religious institutions, penal institutions, and government bodies of all types.

В общем, картина всегда одна и та же. Подчиненные становятся угодниками власть предержащего. Последний в свою очередь настолько привыкает к их рабскому служению, что не может более представить свое существование вне этого. Данная ситуация характерна для частного бизнеса, бизнес ассоциаций, спортивных клубов и ассоциаций, культурных и религиозных обществ, криминальных структур и государственных органов всех типов.

This book focuses on the relationship between six political dictators – in six different countries – and their senior ‘subordinates’ (whom we shall also call lieutenants) covering a period from 1799 to 1976. While each of these dictators had extreme power, it was not the case that they could manage by fear alone. Far from it! They were very effective executives – CEOs – who used the full range of tools for managing and manipulating people. In some way – although not necessarily to the same extent, or in exactly the same form – all these tools are available to the CEO of any organization.

Эта книга посвящена отношениям шести политических диктаторов – шести различных стран – и их непосредственных подчиненных и затрагивает период с 1799 по 1976 год. И хотя каждый из этих диктаторов обладал огромной властью, это не значит, что они играли единственно на страхе людей. Вовсе нет! Они были очень эффективными руководителями, которые пользовались всеми инструментами власти, чтобы управлять и манипулировать людьми. Все эти инструменты, хотя и в определенной степени и форме, доступны руководителям любых организаций.

The very extent of the power held by these men, and the reactions of their lieutenants, helps us understand power-play in other organisational circumstances where things are more opaque. The high stakes in political dictatorships enhanced the focus of all involved; the players and observers watched and evaluated all that was around them with great care and intensity, and in doing so shed light on issues that might seem unimportant in a more relaxed organisational atmosphere.

Огромная власть, которой обладали эти люди, и поведение их помощников помогает нам понять, как работает механизм власти в других организационных условиях, где вещи более завуалированы. В политических диктатурах ставки очень высоки и это требует максимальной концентрации от всех участников игры. И непосредственные участники, и просто очевидцы наблюдали происходящее с огромным вниманием и оценивали все его детали, даже совсем незначительные, которым не придали бы значения в более непринужденной организационной атмосфере.

The success of these men as ‘holders of power’ cannot be denied. Mao Zedong, Josef Stalin and Mustapha Kemal Ataturk died with their boots on; that is, in office and from natural causes. Napoleon Bonaparte, Adolf Hitler and Benito Mussolini could well have gone the same way had they maintained their focus on power within their own countries (organisations); but not content to dominate these, they over-extended themselves as they sought to dominate other countries, and failed. This book, however, is not concerned with international (inter-organisational) relations, but with relations within organisations – and, most particularly between CEOs and their lieutenants. The reasons for the downfall of Napoleon, Hitler and Mussolini are therefore only tangential to the main theme.

Нельзя не признать успех этих людей, сумевших достичь, сконцентрировать и удерживать в своих руках огромную власть. Мао Цзэдун, Иосиф Сталин и Мустафа Кемаль Ататюрк умерли естественной смертью и на вершине власти в своих кабинетах. Наполеон Бонапарт, Адольф Гитлер и Бенито Муссолини, пожалуй, могли бы закончить свои дни так же, если бы сконцентрировали свои усилия на удержании власти в своих странах ( организациях). Но не довольствуясь этим, они попытались распространить свою власть на другие страны и потерпели фиаско. Однако, международные отношения не являются объектом данного исследования. Книга посвящена отношениям внутри организаций, особенно отношениям высшего руководителя и его непосредственных помощников. Поэтому причины падения Наполеона, Гитлера и Муссолини не имеют прямого отношения к теме данной книги.

I have attempted to describe these dictatorial CEOs, their lieutenants, and their relationships using their own words and the words of their contemporaries. It relates what was seen, heard, said, reflected upon, and recorded by people who were there at the time. This has the advantage of making the issues and points more vivid to the reader. One disadvantage is that the people there at the time may not have accurately recorded events, may have misunderstood, or may have had reason to later distort the truth. While I have not avoided any historical controversies which have subsequently arisen, I have not attempted to offer any definitive judgements; rather, I have accepted that human relations are complex and that the reasons for actions and reactions can be multifaceted. Wrapped around what these people said and wrote is a necessary degree of historical context.

Я попытался описать руководителей-диктаторов, их непосредственных помощников и их взаимоотношения используя их собственные высказывания и свидетельства их современников. В книге представлены многочисленные отрывки из письменных свидетельств очевидцев о том, что они видели, слышали, говорили, над чем задумывались. Это дает преимущество сделать повествование более живым, точку зрения и выводы автора более очевидными. Однако, надо иметь ввиду, что современники не всегда точно фиксируют события, иногда недопонимают смысл происходящего, а подчас и намеренно искажают правду. Хотя я не уклоняюсь от каких-либо исторических дискуссий, возникших впоследствии, тем не менее, я не пытаюсь предлагать никаких категоричных суждений и оценок. Более того, я принимаю тот факт, что человеческие взаимоотношения, как правило, очень сложны и причины тех или иных действий и реакций могут быть очень многогранны. Но то, что люди думали и говорили, является неотъемлемой составляющей определенной исторической среды.

I have restricted my choice of dictators to those who were essentially self-made men. While none achieved their tremendous power without the assistance of others and the (often crucially important) circumstances of the time, it was their own will-power, self-belief, focus, intelligence, and ability to exploit the weakness of others which ultimately made them successful.

Я ограничил свой выбор героев этой книги теми диктаторами, которые в значительной степени “сделали себя сами”. Хотя, никто из них не достиг такой огромной власти в одиночку, без помощи других, хотя определенный исторический момент играл в каждом случае огромную роль, и все же тем, что конечном счете определило их успех были такие их личные качества как сила воли, вера в себя, ум, целеустремленность и умение использовать слабости других.

Unlike the son of the company founder, born to the position of CEO, the self-made man can afford few mistakes. As Napoleon told Count Metternich, the Austrian Foreign Minister, in 1813: “My reign will not outlast the day when I have ceased to be strong and therefore to be feared. … Your sovereign, who were born to the throne, can allow themselves to be beaten twenty time and will always return to their capital. But I cannot do that – I am a self-made soldier.”

В отличие от сыновей основателей компаний, которые рождены, чтобы унаследовать власть, те, кто выбились из низов, едва ли могут позволить себе часто ошибаться. Так в 1813 году Наполеон, обращаясь к графу Меттерниху, австрийскому министру иностранных дел, заметил: “Моя власть не продержится дольше того дня, когда я перестану быть сильным и перестану внушать страх. Монарх, рожденный царствовать, может потерпеть поражение раз двадцать, но он всегда вернется в свою столицу. Я же не могу себе этого позволить – я, солдат, ставший генералом.”

As already noted, it should not be thought that it is only fear that keeps dictatorial CEOs in power. When the writer Emil Ludwig asked Stalin why “everybody” in his country feared him, Stalin rejoined:

Как я уже заметил, не следует думать, что только при помощи страха Диктаторы могут удержаться у власти. Когда писатель Эмиль Людвиг спросил Сталина, почему все в его стране боятся его, Сталин парировал:

“Do you really believe a man could maintain his position of power for fourteen years merely by intimidation? Only by making people afraid?”

“Вы действительно думаете, что возможно сохранять власть четырнадцать лет, единственно запугивая людей? Только держа людей в страхе?”

The plain dictator is capable of ruthless and rapid decision making, and may rely on ‘fear’ alone for a short period, but the dictator who has longevity – as did Stalin and the other five men in this study – also has many other sides. One of these is that he is himself fearful. As Speer put it:

Простой диктатор способен на очень жестокие и решительные меры и может полагаться единственно на страх лишь на короткое время. Но диктаторы-долгожители, такие как Сталин и другие герои этой книги, были гораздо более многогранными. Например, им тоже было присуще такое человеческое чувство как страх. Шпеер писал:

“To the imagination of the outsider Hitler was a keen, quick, brutally governing dictator. It is difficult to believe that in reality he edged along hesitantly, almost fearfully. But that was the case.”

“В представлении стороннего наблюдателя Гитлер был умным, молниеносным, жестко правящим диктатором. Трудно поверить, что в действительности он продвигался вперед очень нерешительно, почти со страхом. Но это было так.”

This fear helps the dictatorial CEO survive because it makes him focus on what needs to be done to stay in power, and leads him to pursue the full range of options for doing this. But, as shall be seen, fear is only part of the complex and exciting (as well as depressing) game of power.

Этот страх помогает авторитарным руководителям уцелеть, потому что фокусирует их внимание на том, что необходимо сделать, чтобы удержать власть и заставляет их использовать полный спектр средств для достижения этой цели. Но мы должны понимать, что страх – это только часть сложной, захватывающей, иногда гнетущей игры во власть.

So, what did all these people – the self-made men, their lieutenants, and contemporaries – say or write? And, what does it all mean?

И так. Что же все эти люди, добившиеся успеха и власти своими собственными руками, их помощники и современники, говорят и пишут? И, что это значит?

Napoleon spoke for the attitude of those who wish to (or come to wish to) dominate when he observed:

Наполеон говорил в отношении тех, кто стремиться доминировать:

“In this world there are only two alternatives: command or obey”.

“В этом мире есть только две альтернативы: приказывать или подчиняться.”

Napoleon became ‘the man in power’, the man to give commands, because he was able to take advantage of the willingness – and even desire – of others to ‘obey’. While some people seek to believe in a God in order to guide them and reduce their anxieties – and even ultimately take care of them – many other people seek an individual human being to fulfill this role; and in doing so, tend to attribute to him almost God-like characteristics.

Наполеон стал человеком, наделенным властью, человеком, отдающим приказы, потому что он был способен использовать готовность (и даже желание) других подчиняться. В то время как многие нуждаются в вере и Боге, чтобы вдохновлять их, облегчать их страдания и радеть за них, другие ищут человека, способного выполнить эту роль. В этом своем стремлении, они готовы наделять его почти божественными характеристиками.

This book begins by discussing the God-like concept of ‘a Man’: the need for people to believe in someone special; the characteristics which allow one particular individual to become identified as ‘the Man’; and the factors which allow an individual to use this need to achieve, or to increase and consolidate, dictatorial power. The concept of ‘a Man’ is essentially about a particular type of ‘personality cult’.

Книга начинается с обсуждения концепции богоподобного “Сверхчеловека”: потребность людей верить в кого-то исключительного; характеристики, которые позволяют отождествлять определенную личность почти с Божеством; факторы, дающие возможность определенной личности использовать эту потребность для достижения, расширения и концентрации абсолютной власти в одних руках. Концепция “Сверхчеловека” по-существу рассматривает определенный тип “культа личности”.

Men and women who ‘obey’ will rarely express the choices as starkly as Napoleon; indeed the choices are not that black and white. Even if ‘servility’ is admitted – it rarely is, because it is hardly good for self-esteem or the approval of others – it will often be justified by the benefits that it brings to the organisation and its members: that is, for the greater good.

Мужчины и женщины, которые “подчиняются”, едва ли выразились бы столь откровенно о своем выборе, как это сделал Наполеон; и, разумеется, их выбор – это не выбор между белым и черным. Даже, если “абсолютное подчинение” признается, что бывает не так часто, так как не способствует самоуважению и одобрению со стороны других., оно находит свое обоснование как полезное для организации и ее членов: да, это необходимо для общего блага.

Irrespective of self-denial or excuses, the effect of ‘servility’ is the same and very real – and often very destructive. It produces and perpetuates a pervasive power imbalance. All six men in this study used the ‘servility’ of others to become and remain the ‘man in power’ — for over a decade in the cases of Napoleon and Hitler, and decades in the cases of Mao, Ataturk, Stalin and Mussolini. The ‘man in power’ will, in the process, become ‘corrupted’. In the words of Louis de Bourreinne who was Napoleon’s friend and first secretary:

Абсолютное подчинение, чем бы оно не было вызвано и чем бы оно не оправдывалось, всегда ведет к вполне реальным и часто очень разрушительным последствиям. Оно порождает и увековечивает всепроникающий дисбаланс власти. Все шесть человек, которым посвящено это исследование, использовали рабское подчинение, чтобы достичь власти и сохранять ее более десяти лет в случае Наполеона и Гитлера, и в течение нескольких десятилетий, если говорить о Мао, Ататюрке, Сталине и Муссолини. По словам Луи Антуана де Бурьенна, друга и первого секретаря Наполеона:

“Intoxication which is occasioned by success … produces in the heads of the ambitious a sort of cerebral congestion.”

“Опьянение, вызванное успехом……порождает в честолюбивых головах своего рода умственный паралич.”

Success stokes “the fumes of glory and ambition”, wrote Bourreinne, and the man in power will seek even more power. He wants lieutenants to be, in the words of Benito Mussolini, no more than “electric light-bulbs which I turn on or off as I wish”.

Успех раздувает костер, “источающий дурман славы и честолюбия”, писал Бурьенн, и обладающий властью ищет еще большей власти. Он хочет, чтобы его подчиненные были, выражаясь словами Бенито Муссолини, не больше, чем “электрические лампочки, которые я включаю и выключаю, когда хочу”.

Men and women who wish to dominate, to ‘command’ – either innately or having been ‘stoked’ – are focused on ‘self’. Any other goals are tangential to the aims and ambitions of ‘self’. A British Ambassador said of Mussolini:

Те, кто стремяться доминировать, управлять другими (по рождению или в силу своих личных амбиций) всегда сфокусированы на собственном “Я”. Любые другие задачи являются вторичными по отношению к целям и амбициям собственного “Я”. Британский посол сказал о Муссолини:

“His first consideration is Mussolini, his second is the fascist regime, his third Italy”.

“Его первая забота это Муссолини, вторая – фашистский режим, третья – Италия”.

Charles-Maurice de Talleyrand, the French Foreign Affairs Minister, was well aware of Napoleon’s aims and ambitions when he suggested to the newly appointed First Consul in 1799 that he directly control the important power Ministries of the Interior, the Police, Foreign Affairs and the Armed Forces, leaving the Second and Third Consuls to handle the Ministries of Justice and Finance. Tallyrand told Napoleon that this would “occupy and amuse them, and you, General (Bonaparte), having at your disposal all the vital parts of the government, will be able to reach the end you aim at”. Napoleon later said to Bourreinne: “What he advises you know I am anxious to do … he is right; one gets on quicker by one-self.”

Шарль Морис де Талейран французский министр иностранных дел, хорошо понимавший цели и амбиции Наполеона, советовал в 1799 году только что назначенному Первому Консулу лично контролировать самые важные Министерства: Внутренних дел, Полиции, Международных отношений, Вооруженных сил, оставив Второму и Третьему Консулам управлять Министерствами Юстиции и Финансов. Талейран говорил Наполеону, что это “займет их и отвлечет их внимание, в то время, как Вы, Генерал ( Бонапарт), сможете добиться того, к чему стремитесь”. Позднее Наполеон сказал Бурьенну: “Вы знаете, что я очень хочу сделать то, что он советует….он прав, успеха быстрее добивается тот, кто действует самостоятельно”.

Yet, obviously, ‘one-self’ cannot do everything nor control everything. The dictatorial CEO needs people – lieutenants – who are willing to ‘obey’; and these lieutenants then make others, further down the line, ‘obey’. Mussolini claimed that he was not a real dictator because his own will to command “coincided perfectly with the will of Italians to obey”.

Вполне понятно, что “самому”, в одиночку невозможно ни сделать все, ни контролировать все. Авторитарным руководителям нужны люди, готовые подчиняться как офицеры – командиру. Те, в свою очередь, формируют следующую, нижестоящую линию подчиненных. Муссолини заявлял, что он, в сущности, никаким диктатором и был, просто его собственное стремление господствовать “полностью совпадало с желанием итальянцев подчиняться”.

But, what makes people made willing to ‘obey’? Once again, Napoleon put it succinctly:

Но, что порождает в людях готовность подчиняться? Как всегда Наполеон весьма конкретен и лаконичен:

“There are two levers for moving men — interest and fear.”

“Есть два рычага управления людьми – интерес и страх”.

The words ‘interest and fear’ – like carrot and stick – cover any individual man management tool that can be thought of. Napoleon knew that there was no shortage of people who had an ‘interest’ in being lieutenants; whether that ‘interest’ be in money, status, power over others, or a belief that by acting as a lieutenant they could further some noble goal for other people or the organisation or the country. He also knew that they would then ‘fear’ losing their positions, and all the benefits that came with those positions. Indeed, the lieutenants of some dictatorial CEOs may justifiably fear losing even more than they have gained; for having become lieutenants they have made enemies amongst others and they are now dependent on the ‘favour’ of the dictatorial CEO – they are no longer anonymous, but are now in his line of sight.

Эти два слова “интерес и страх” – кнут и пряник – обобщают все инструменты управления людьми, которые мы можем себе представить. Наполеон прекрасно понимал, что нет недостатка в людях у которых есть “интерес” стать подчиненными, будь то “интерес” получить деньги, статус, власть над другими или вера в то, что выполняя приказы, они претворяют в жизнь высокие цели во имя страны и всеобщего блага. Он так же хорошо понимал, что в дальнейшем они будут “бояться” потерять свое положение и все преимущества, которые оно приносит. Конечно, помощники некоторых авторитарных руководителей могут вполне оправданно боятся потерять даже больше, чем они приобрели; став помощниками диктатора, исполнителями его воли, они приобретают врагов и зависят целиком и полностью от благосклонности своего начальника-диктатора – они более не анонимны и постоянно у него на прицеле.

The mixture of ‘fear and interest’ used by the dictatorial CEOs varied, and each varied his own mix over time. In the cases of Stalin, Hitler and Mao, ‘fear’ could be that of death. However, this extreme event was not always the case, and with Napoleon, Ataturk or Mussolini – where it was rarely, if ever, the case – it was often a ‘fear’ of being exclude from the ‘interests’.

Эта смесь “страха и интереса” используется диктаторами по-разному и каждый из них со временем меняет свою собственную комбинацию. Когда мы говорим о Сталине, Гитлере и Мао, “страх” может быть страхом потерять жизнь. Но, в случае с Наполеоном, Ататюрком или Муссолини, для которых такой “экстрим” не был правилом, речь шла о страхе быть исключенным из сферы доступа к привилегиям, о страхе потерять “интерес”.

How did these dictatorial CEOs get control of these ‘levers for moving men’? How did they get there in the first place? Why did one particular individual succeed in becoming dictatorial?

Как авторитарные руководители получали доступ к “рычагам управления людьми”? Как они оказывались на первом месте? Почему конкретная личность становится диктатором?

Describing Josef Stalin, Nikita Khrushchev stressed his superior ability:

Описывая Иосифа Сталина, Никита Хрущев подчеркивал его исключительные способности:

“This person didn’t simply come with a sword and conquer our minds and bodies. No, he demonstrated in life his superiority, ability to lead the country, skill in subordinating people to himself, and in advancing them, as well as other qualities.

“Этот человек не просто пришел к нам с мечом и завоевал наши умы и тела. Нет, он проявил в жизни свое превосходство, умение руководить страной, умение подчинять себе людей, выдвигать их и прочие качества.”

The Yugoslavian politician, Milovan Djilas, who had close dealings with Stalin and his lieutenants from 1944, observed that Stalin “sized up people quickly and … was always particularly skilful in exploiting people’s weaknesses”. In the same vein, Hitler was also a man of superior ability. Speer noted that he “knew men’s secret vices and desires, he knew what they thought to be their virtues, he knew the hidden ambitions and motives which lay behind their loves and hates, he knew where they could be flattered, where they were gullible, where they were strong and where they were weak; he knew all this … by instinct and feeling, an intuition which in such matters never led him astray.”

Югославский политик Милован Джилас, близко общавшийся со Сталиным и находившийся в числе его приближенных с 1944 г., заметил, что Сталин “быстро оценивал людей и …был всегда исключительно умел в использовании человеческих слабостей”. В этом отношении Гитлер тоже был исключительно способным. Шпеер однажды заметил, что Гитлер “знал тайные человеческие пороки и желания, он знал, что люди считали своими добродетелями, он знал скрытые стремления и мотивы, лежащие в основе их любви и ненависти, он знал, где они могут почувствовать себя польщенными, где они доверчивы, где они сильны и где они слабы, он знал все это… инстинктом и чувством, интуиция никогда не подводила его в этом отношении”.

But the lieutenants also have some responsibility for handing over levers of control. Seeking the dictatorial CEO’s favour, they offer up the sort of ‘servility’ that Josef Goebbels, Hitler’s Minister of Propaganda, did one evening in 1943. Speer wrote that Goebbels used a “masterly brew” of “brilliantly … polished phrases” to “strengthen Hitler’s self-assurance and to flatter his vanity”. In such circumstances, the dictatorial CEO’s belief in the primacy of ‘self’ can only be boosted. The dictatorial CEO may also praise the lieutenants in order to bolster their sense of being special and needed, which in turn boots their loyalty. Speer wrote that Hitler “reciprocated by magnifying his Propaganda Minister’s achievements and thus giving him cause for pride”.

Но ответственность за передачу рычагов контроля лежит так же и на подчиненных. Добиваясь благосклонности диктатора они демонстрируют готовность раболепствовать. Это прекрасно демонстрировал Йозеф Геббельс, гитлеровский Министр Пропаганды. Об одной из речей Геббельса, произнесенных им в 1943 г., Шпеер писал, что он использовал “великолепный напиток” из “блестяще… отполированных фраз”, чтобы “усилить веру Гитлера в себя и польстить его тщеславию”. Подобное поведение только усиливает веру диктатора в собственное превосходство. Он может даже поощрять подобное поведение окружающих, давая им почувствовать собственную важность и необходимость, получая в ответ еще большую лояльность с их стороны. Шпеер писал, что Гитлер “платил своему Министру пропаганды тем, что превозносил его достижения, что давало тому повод для гордости”.

While there is such bonding in the executive suite, the lieutenants are at great risk of shooting themselves in the foot! Having attached themselves to the dictatorial CEO, the lieutenants recognise that they need him to maintain his position so that they may maintain their own. They will thus act to build him up in the eyes of others, but this also has other consequences. Djilas wrote:

Пока в коридорах власти существует подобная взаимосвязь, подчиненные рискуют сами создать себе проблемы. Посвящая себя служению диктатору, помощники понимают, что они заинтересованы в нем, в сохранении его позиций для того, чтобы сохранить свои. Таким образом они будут всеми силами стараться поднять его в глазах других, но это так же имеет последствия. Джилас писал:

“The deification of Stalin, or the ‘cult of the personality’, as it is now called, was at least as much the work of Stalin’s circle and the bureaucracy, who required such a leader, as it was his own doing. Of course, the relationship changed. Turned into a deity, Stalin became so powerful that in time he ceased to pay attention to the changing needs and desires of those who had exalted him.”

“Обожествление Сталина или “культ личности”, как это теперь называют, было по меньшей мере в той же степени делом сталинского окружения и бюрократии, нуждающимся в таком лидере, в какой и его собственным. Конечно, взаимоотношения менялись. Превратившись в божество, Сталин стал настолько всемогущим, что временами прекращал обращать внимание на меняющиеся нужды и желания тех, кто его возвеличил”.

Thus, by working to boost the power of the CEO by building his image as ‘the Man’, the lieutenants boost his dictatorial power over themselves. They become even more dependent on him, while he becomes less dependent on them. As Speer said of Hitler’s inner circle: “One thing is certain, all his associates who had worked closely with him for a long time were entirely dependent and obedient to him.”

Таким образом, работая на усиление власти диктатора, превращая его образ в “Божество”, его помощники обращают его диктаторскую власть против самих себя. Они становятся более зависимы от него, в то время как он становится менее зависим от них. Шпеер говорил, имея ввиду близкое окружение Гитлера: ”Одно очевидно: все его сторонники, близко работавшие с ним долгое время были всецело зависимы от него и послушны ему”.

The lieutenants know that in dealing with them, the dictatorial CEO will ultimately let intellect overrule feelings – although there are rare exceptions. Bourreinne noted that “there was no unison between Bonaparte’s feelings and his judgment”. Napoleon told an obstreperous lieutenant: “For me men are instruments whom I use according to my pleasure.”

Все помощники знают, что, имея с ними дело, диктатор, в конечном счете, позволит разуму возобладать над чувствами, хотя существуют редкие исключения. Бурьенн замечает, что “между чувствами и суждениями Наполеона не было унисона”. Наполеон как-то сказал непокорному помощнику: ”Для меня люди – это всего лишь инструменты, которые я пользую по своему желанию”.

The dictatorial CEO should not necessarily be seen as standing for the status quo. Not only have the ‘fumes of glory and ambition’ been a factor in the conversion of CEO ‘success’ to dictatorial CEO status, but they are a driving force for further achievement. The dictatorial CEO will rarely be satisfied with all that he has. As Mussolini’s Foreign Minister and son-in-law, Galeazzo Ciano, noted in his diary in 1939: “As usual with Mussolini, when he has obtained something, he always asks for more.” And, referring to Napoleon, Bourreinne wrote:

Почти невозможно увидеть руководителя диктаторы довольствующимся существующим положением вещей, настаивающем на статус кво и не стремящимся вперед. Не только “дурман славы и честолюбия” является причиной трансформации “успеха” руководителя в его авторитарный статус, просто они всегда стремятся к еще большим достижениям. Авторитарные руководители редко будут довольствоваться тем, что они имеют. Как писал зять Муссолини и его Министр иностранных дел Галеаццо Чиано в своем дневнике в 1939 году: “Как это обычно бывает с Муссолини, когда он чего-то добивается, он всегда желает большего”. А Бурьенн писал о Наполеоне:

“His inordinate ambition goaded him on to the attainment of power; and power when possessed served only to augment his ambition.”

“Его чрезмерное честолюбие всегда подстегивало его к достижению власти, а завоеванная власть только усиливала его честолюбие”.

While ‘self’ is the prime focus of the dictatorial CEO, he is not so one dimensional that he has no other interests. Like everyone, he will need to believe in something. Djilas noted that in Stalin, “certain great and final ideals lay hidden – his ideals, which he could approach by moulding and twisting the reality and the living men who comprised it”. Mao’s doctor, Zhisui Li, wrote that Mao insisted “on policies that no one else had ever imagined, dangerous, risky policies like the Great Leap Forward, the people’s communes, and the Cultural Revolution, all of which were designed to transform China”.

В то время как “собственная персона” является главным приоритетом руководителя- диктатора, круг его интересов отнюдь этим не ограничивается. Как каждому человеку, ему необходимо во что-то верить. Джилас заметил, что в Сталине “определенные великие конечные идеалы были скрыты – его идеалы, к которым он мог приблизиться только формуя и изменяя уже существующую реальность и живых людей, эту реальность воплощающих”. Врач Мао, Ли Чжисуй, писал, что Мао настаивал на “проведении политики, которую доселе никто не мог даже представить, на такой опасной и рискованной политике как Великий Скачок, народные коммуны, Культурная Революция, которые были предназначены, чтобы преобразовать Китай”.

The dictatorial CEO will often see himself and the ‘moulding and twisting’ of men in a very positive light. In 1937, Kemal Ataturk explained his position in these terms:

Авторитарные руководители часто видят себя и свою деятельность по формированию нового человека в очень позитивном свете. В 1937 году Кемаль Ататюрк объяснял его позицию в следующих выражениях:

“Man, as an individual, is condemned to death. To work, not for oneself but for those who will come after, is the first condition of happiness that any individual can reach in life. Each person has his own preferences. Some people like gardening and growing flowers. Others prefer to train men. Does the man who grows flowers expect anything from them? He who trains men ought to work like a man who grows flowers.”

“Человек как индивид обречен на смерть. Работать не для себя, а для тех, кто придет потом – это первое условие счастья, которое может быть доступно каждому в этой жизни. У всех есть свои предпочтения. Кто-то любит заниматься садоводством и выращивать цветы. Кто-то предпочитает учить других. Разве тот, кто выращивает цветы, ожидает что-нибудь от них? Тот, кто учит людей, должен работать как человек, выращивающий цветы”.

The dictatorial CEO regards ‘men’ as something akin to putty – to be ‘moulded and twisted’ into the form he desires.

Диктаторы смотрят на людей, как на что-то поддающееся формовке, что должно быть “сформовано и изменено” согласно желаемой им форме.

With men, age and death are inescapable. All the dictatorial CEOs in this study changed over time – as individuals, in their relationships with others, and in the quality of their decision making. Chen Yuan, an early colleague of Mao, said:

Человек не может избежать старения и смерти. Все диктаторы, которым посвящена это книга, с годами менялись – менялись как личности в их взаимоотношениях с другими, менялось и качество принимаемых решений. Чен Юань, коллега Мао в ранние годы его деятельности, говорил:

“Had Mao died in 1956, his achievements would have been immortal. Had he died in 1966, he would still have been a great man. But he died in 1976. Alas, what can one say?”

“Если бы Мао умер в 1956, его достижения были бы бесмертны. Если бы он умер в 1966, он все еще остался бы великим человеком. Но, он умер в 1976. Увы! Что мы можем сказать?”

And, Ciano, noted in his diary in 1941 that the aging dictatorial CEO can be somewhat sensitive about this: “The Duce (Mussolini) is exasperated by the publication in the magazine Minerva, published in Turin, of a motto by some Greek philosopher or other.” The motto read:

И Чиано, заметил, что для стареющего диктатора его возраст может быть очень болезненной темой. В 1941г. он писал в своем дневнике: “Дуче (Муссолини) очень раздражен опубликованным в журнале “Минерва”, издающемся в Турине, высказыванием одного греческого философа или кого-то еще”. Это высказывание гласит:

“No greater misfortune can befall a country than to be governed by an old tyrant.”

“Нет большего несчастья для страны, чем быть управляемой старым тираном”.

This book thus considers many issues: the need for ‘a Man’; the individual who grasps the mantle of ‘the Man’; the dictatorial CEO and his methods of control; the lieutenants and their daily lives in the executive suite; and the ravages of time on the individual who is both ‘a Man’ and the dictatorial CEO.

Эта книга рассматривает много вопросов: потребность в “сверхчеловеке”; личность, способная присвоить себе “божественные одежды”; авторитарный руководитель и его методы контроля, вторые лица в системе и их ежедневная жизнь в коридорах власти; разрушительное воздействие времени на того, кто “сверхчеловек” и авторитарный руководитель в одном лице.

Finally, I have almost totally excluded discussion of those lieutenants who were part of the dictatorial CEO’s family, as there is always going to be a particular emotional side to such a relationship that is outside the scope of this study. Napoleon’s brothers and in-laws, for example, are only mentioned where it assists in evaluation of Napoleon’s relationship with his other lieutenants. The exceptions are Mao’s wife, Jiang Qing, and Mussolini’s son-in-law, Count Ciano, who both were pivotal lieutenants at one time or another.

В заключении я хотел бы заметить, что я почти полностью исключил обсуждение тех помощников, которые были членами семей диктаторов. Поскольку в этих отношениях очень сильна эмоциональная составляющая, они остались за рамками этого исследования. Братья и другие члены семьи Наполеона, например, там, где это необходимо для оценки его отношений с другими помощниками. Исключение составляют только жена Мао Цзедуна Цзян Цин и зять Муссолини граф Чиано, которые в определенное время были центральными фигурами среди первых помощников диктаторов.